這是一篇遲到的文章，原本年初構(gòu)思好內(nèi)容。

原本標(biāo)題《運(yùn)價高漲，貨代是最幸福的人？》

沒想到時局，瞬息萬變

原來的內(nèi)容，推翻重寫

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行業(yè)內(nèi)卷，貨代該如何破局？

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近期，拜訪了兩位跨境物流的前輩，對于當(dāng)下的跨境電商物流的局勢進(jìn)行了交流。在兩位前輩看來，行業(yè)洗牌尚未開始，憑借著去年獲得的豐厚收益，大部分物流商面對今年糟糕的開局，依然可以堅(jiān)持下來，只是挺過了上半年，能否挺過下半年？甚至能否挺過明年？

今年上半年，跨境電商物流行業(yè)確實(shí)過得比較艱難，不少海外倉出現(xiàn)大面積的空置，而海外的人工成本與地租卻是不斷上漲。

以美西海外倉為例：

人工成本：$18～$25 /h

（一天工作6小時，一周工作5天）

倉租：接近$2 /平方英尺

約等于130元/平方米，

接近深圳市中心寫字樓的租金水平

圖片來源：Q房網(wǎng)

假設(shè)：一個10,000平方尺的美西海外倉，配備5名倉庫操作人員。每月的基本開支：

18*6*5*4*5+2*10000=30800美元

相當(dāng)于一個季度，要投入一輛寶馬X5來維持運(yùn)作。

成本高企，競爭加劇，貨代該如何破局？

十年前的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，美團(tuán)成功突圍的經(jīng)歷能給我們什么啟示？

千團(tuán)大戰(zhàn)，烽煙四起

2008年團(tuán)購網(wǎng)站鼻祖Groupon在美國成立，半年之后完成盈利，2009年獲得1.4億美元融資。這股春風(fēng)立馬吹拂神州大地，2010年1月中國第一家團(tuán)購網(wǎng)成立：滿座。經(jīng)歷2次創(chuàng)業(yè)的王興，繼續(xù)走“copy to China”模式，創(chuàng)建美團(tuán)，騰訊與Groupon合資創(chuàng)建“高朋”網(wǎng)。

2010年團(tuán)購網(wǎng)站如雨后春筍——拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、糯米（百度）、點(diǎn)評、聚劃算（阿里巴巴）、F團(tuán)、愛幫團(tuán)···在資本加持下，超過5000家團(tuán)購網(wǎng)站在中華大地，競相爭艷。

這一幕何曾相似

2020年疫情蔓延全球，線上購物消費(fèi)激增，跨境電商行業(yè)逆勢增長，三股新勢力紛紛涌入跨境電商物流賽道：

1.船公司——憑借手中充裕的現(xiàn)金流，上岸擴(kuò)張；

2.B2B物流商——紛紛搭建跨境電商物流子公司；

3.圈外人，跨界而來；

所幸的是，資本尚未青睞跨境電商物流賽道，否則激烈程度遠(yuǎn)超想象。

團(tuán)購賽道，憑借著“預(yù)付款”收費(fèi)模式，以及巨大的市場潛力，出道即巔峰，在中國市場備受資本追捧。2011年拉手網(wǎng)融資1.1億美元、窩窩團(tuán)融資2億美元、滿座網(wǎng)5000萬美元、F團(tuán)6000萬美元、美團(tuán)5000萬美元。

資本如同催化劑，會快速催熟一個行業(yè)。

團(tuán)購賽道在資本的助力下，僅僅三年時間，格局確定：美團(tuán)占據(jù)半壁江山，大眾點(diǎn)評與糯米緊隨其后。大部分團(tuán)購網(wǎng)站，如曇花一現(xiàn)，消失在歷史的長河中。

重回商業(yè)本質(zhì)

團(tuán)購的本質(zhì)是讓商家把廣告費(fèi)轉(zhuǎn)變成優(yōu)惠折扣，直接讓利于消費(fèi)者，團(tuán)購平臺為商家導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)三贏局面。這看上去很美好的商業(yè)模式，存在不少坑點(diǎn)：

1.商家的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，價格不具有可比性；

2.具有很強(qiáng)的地域?qū)傩裕?br style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">

3.商家的承載量有限，導(dǎo)流過多，則服務(wù)質(zhì)量難保證。

清楚商業(yè)本質(zhì)，至少不會瞎打。

美團(tuán)當(dāng)年不是融資最多、不是人員最多，也不是最早成立的團(tuán)購企業(yè)，為何能夠異軍突起？在于王興對團(tuán)購網(wǎng)的理解之深刻，沒有人云亦云，隨波逐流。

1.團(tuán)購模式分為實(shí)物類團(tuán)購與生活類團(tuán)購，美團(tuán)選擇了后者。

實(shí)物類團(tuán)購，因?yàn)椴皇艿赜蛳拗疲芏嗳朔鋼矶?。而王興明白實(shí)物類團(tuán)購需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，當(dāng)時淘寶已經(jīng)做得不錯了，生活類團(tuán)購雖然困難重重，但至少有機(jī)會。淘寶的聚劃算成立之后，迅速橫掃所有的實(shí)物類團(tuán)購網(wǎng)站。而今，實(shí)物類團(tuán)購老大是拼多多。

2.設(shè)定極低的毛利率，團(tuán)購網(wǎng)鼻祖Groupon毛利率接近40%，美團(tuán)的毛利率不到8%，5倍差距。團(tuán)購本身就是一個促銷的營銷方式，低毛利是在中國市場正確的選擇。

3.攻城略地時，優(yōu)選二三線城市，避開一線城市的頭把椅爭奪戰(zhàn)。團(tuán)購網(wǎng)是需要有規(guī)模效應(yīng)，團(tuán)購網(wǎng)一開局就在跑馬圈地，美團(tuán)也是如此。不過美團(tuán)戰(zhàn)略是，保住一線城市前三甲，主攻二三線城市，暫時放棄四五線城市。因?yàn)橐痪€城市，兵家必爭之地，所有巨頭都投入大量資源爭奪，而一線城市體量之大，難以形成一家獨(dú)大，同時一線城市消費(fèi)者因?yàn)檫x擇多，粘性不如二三線城市的消費(fèi)者。

雙方對弈，對棋局理解更深的人，更有獲勝的可能。

跨境電商物流，是一個巨大的蛋糕，但它有著團(tuán)購行業(yè)相似的屬性：

1.行業(yè)不規(guī)范，服務(wù)商實(shí)力參差不齊；

2.地域?qū)傩詮?qiáng)，各國政策不同、文化不同；

3.服務(wù)承載量有限，跨境物流是需要基礎(chǔ)設(shè)施支撐，有100立方米的倉庫頂多容納100立方的貨物。

面對內(nèi)卷，如何抉擇？

市場是殘酷的，內(nèi)卷之下，豈能獨(dú)善其身？

內(nèi)卷的本質(zhì)：某一種生產(chǎn)力模式，發(fā)展到一定階段，遇到了上升瓶頸，市場的較量從增量市場進(jìn)入存量市場，剩者為王。

面對內(nèi)卷，無非三種選擇：

1.拼刺刀

2.跳出同質(zhì)化競爭，升維or差異化

3.尋求轉(zhuǎn)型

1.拼刺刀

打價格戰(zhàn)——拼成本、拼組織、拼資本。

存量市場，服務(wù)同質(zhì)化，價格即是利器。

價格戰(zhàn)的背后是成本、組織、資本的比拼。

拼成本，

不僅僅是拿到更低價的艙位，

更多是借助資源的整合，

以及內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化，

打造高效協(xié)同的組織，

擁有比競爭對手更低的成本優(yōu)勢。

當(dāng)初美團(tuán)能夠最后勝出，

不僅是拼戰(zhàn)略、拼資本，

很關(guān)鍵一點(diǎn)，是拼人效，拼成本。

干嘉偉帶去阿里鐵軍的管理模式，

加上王興對內(nèi)部IT體系搭建的重視，

標(biāo)準(zhǔn)化流程輸出，

打造高效的人才梯隊(duì)，

擁有行業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

正如國家之間的軍備競賽，

從最初的軍隊(duì)人數(shù)的比拼，

到武器數(shù)量的比拼，

再到高精尖武器的比拼。

這一切的較量都需要資本支持。

商業(yè)競爭，也是如此。

2.跳出同質(zhì)化競爭，升維or差異化

跨境電商物流的發(fā)展，一直是粗放式的野蠻生長，

諸侯林立，尚且未有絕對的霸主出現(xiàn)，

同時，存在不少利基市場等待完善。

美團(tuán)在團(tuán)購大戰(zhàn)之后，下沉服務(wù)，

開拓外賣配送市場，進(jìn)入更高頻消費(fèi)生態(tài)模式。

跨境電商物流市場，避開同質(zhì)化競爭，

要么升維，做好規(guī)?；l(fā)展，提供更全面的服務(wù)；

要么走差異化路線，找到利基市場，做透一個點(diǎn)。

電源運(yùn)輸、海外售后維修···都是有潛力的利基市場

3.尋求轉(zhuǎn)型

內(nèi)卷之下，若無法守住陣地，轉(zhuǎn)型未嘗不可。

隨著人口老齡化，勞動力減少，

跨境物流對于現(xiàn)代機(jī)械的需求不斷提升，

對于現(xiàn)代信息化的建設(shè)需求也在不斷提升。

轉(zhuǎn)型為跨境物流硬件或軟件的提供方，

新賽道的成長空間也許更大。

贈言：

所有眼前的問題，答案都在另外一個層次。

—— 愛因斯坦