"作為全球最大的小商品集散中心的義烏,擁有 40 多個(gè)行業(yè),數(shù)十萬(wàn)個(gè)商鋪經(jīng)營(yíng)著 1900 個(gè)大類、210 萬(wàn)種商品,其中就包括漁具釣魚(yú)用......"
作為全球最大的小商品集散中心的義烏,擁有 40 多個(gè)行業(yè),數(shù)十萬(wàn)個(gè)商鋪經(jīng)營(yíng)著 1900 個(gè)大類、210 萬(wàn)種商品,其中就包括漁具釣魚(yú)用品。
義烏嘎達(dá)是這些熙熙攘攘商鋪中的一家,依靠義烏小商品產(chǎn)業(yè)帶每天 20 多萬(wàn)人次的客流量,每年超過(guò) 30 萬(wàn)人次的外商,慢慢發(fā)展成了生產(chǎn)漁具和戶外用品的大型工廠,垂直類目的品牌賣(mài)家。由傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型跨境,嘎達(dá)為什么能夠快速升級(jí)垂直類目的品牌賣(mài)家,嘎達(dá)的經(jīng)營(yíng)思路又是怎樣的?中小賣(mài)家是否可以借鑒?
產(chǎn)品思路:酒要香(產(chǎn)品力),但巷子不能深(全域流量營(yíng)銷能力)
嘎達(dá)產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人認(rèn)為,產(chǎn)品是供應(yīng)鏈中最復(fù)雜和最具挑戰(zhàn)力的一環(huán)。銷售和物流環(huán)節(jié)可復(fù)制他人經(jīng)驗(yàn),但產(chǎn)品研發(fā)要有不斷迭代的創(chuàng)新思維與跨界思維。產(chǎn)品定義與設(shè)計(jì)人員,需要融合現(xiàn)代美學(xué)、工程力學(xué)、時(shí)尚潮流元素等,對(duì)行業(yè)、類目、流行因素、消費(fèi)者喜好要極度了解。
推新品有高昂的試錯(cuò)成本。如何判斷一個(gè)新的產(chǎn)品線賽道是否值得進(jìn)入,需要衡量的維度很多,如市場(chǎng)容量、競(jìng)品情況、利潤(rùn)率、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),等等。
對(duì)此,嘎達(dá)有一套“從新品開(kāi)發(fā)到爆款打造”的產(chǎn)品邏輯:
基礎(chǔ)選品,對(duì)各大網(wǎng)站熱銷品類進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,并參考選品。但其信息是滯后的,且產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力大。
自主研發(fā)產(chǎn)品,前期需要獲得一手的消費(fèi)者信息,一線的需求了解會(huì)比二手?jǐn)?shù)據(jù)更真實(shí)有效,但是這要花費(fèi)較多的時(shí)間精力,公司必須給予這方面的人力、物力、財(cái)力支持。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后需要進(jìn)行真實(shí)體驗(yàn),如讓員工試用、讓用戶試用,或者真實(shí)的用戶反饋,以優(yōu)化產(chǎn)品。同時(shí),根據(jù)用戶評(píng)論,做到產(chǎn)品的快速迭代。嘎達(dá) 90% 以上產(chǎn)品為自主研發(fā)生產(chǎn)。
打造爆款(營(yíng)銷端):第一,提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)鍵在于酒要香(產(chǎn)品),巷子也不能太深(銷售渠道要廣);第二,運(yùn)營(yíng)不能只懂推廣,需要具備全域營(yíng)銷思維,將市場(chǎng)、產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷渠道各個(gè)節(jié)點(diǎn)打通,要做一個(gè)真正了解全渠道、全平臺(tái)的營(yíng)銷人才。
品牌:先賣(mài)貨還是先推“人”
對(duì)于如何打造品牌,嘎達(dá)也有自己的理解:
1.回歸品牌目的,品牌最早是區(qū)分商品的一種標(biāo)記,其最終目的就是讓消費(fèi)者記住你的產(chǎn)品,從而長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)。
2.回歸品牌本質(zhì),首先,建立用戶信任,建立長(zhǎng)期親密關(guān)系;其次,依靠?jī)r(jià)值獲客而非價(jià)格獲客。品牌是實(shí)現(xiàn)銷售的手段,品牌也是銷售帶來(lái)的結(jié)果,但品牌不是企業(yè)的目的,銷售才是。
3.回歸商業(yè)競(jìng)爭(zhēng),品牌,意味著長(zhǎng)期主義,才能賣(mài)得多、賣(mài)得好、賣(mài)得長(zhǎng)久;中國(guó)制造出海,最終一定會(huì)回歸品牌的競(jìng)爭(zhēng)。
基于以上的品牌理解,可以總結(jié)出打造品牌的兩種模式,第一種方式,先賣(mài)貨再打造品牌:堅(jiān)持長(zhǎng)期主義,堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì),持之以恒讓客戶記住公司和商標(biāo)。比如老干媽辣椒醬,從單純賣(mài)貨到家喻戶曉,成為品牌;第二種方式,先打造品牌再賣(mài)貨:前期多渠道宣傳和鋪設(shè)流量,讓用戶認(rèn)識(shí)品牌,再去購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,例如李子柒。先打造品牌再賣(mài)貨,需要注重品牌營(yíng)銷,比如社群營(yíng)銷、海外直播、短視頻、沉淀私域流量等;
目前平臺(tái)賣(mài)家第一個(gè)模式居多,但是未來(lái)兩個(gè)模式結(jié)合效果更佳。
運(yùn)費(fèi)暴漲整整十倍,備貨思路:新品要敢于備新貨到海外倉(cāng)
疫情之下,市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變,提前備貨、建立安全庫(kù)存依然是首選之策。確保適當(dāng)安全庫(kù)存水平的情況下,備貨資金占用對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響,遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于因產(chǎn)品短缺而無(wú)法發(fā)貨所造成的后果。
當(dāng)然備貨的前提,是在企業(yè)條件允許的情況下,保持庫(kù)存的最佳狀態(tài)。備貨需要看品類,也需要看是老品還是新品,是暢銷品還是定制化研發(fā)的產(chǎn)品,其備貨邏輯是不一樣的。
與大多賣(mài)家認(rèn)為的新品前期少量備貨不同,嘎達(dá)認(rèn)為,如果推出自己開(kāi)模設(shè)計(jì)的新品,產(chǎn)品護(hù)城河更深,競(jìng)爭(zhēng)壁壘更強(qiáng),動(dòng)銷比更大。
同時(shí),新品要敢于備新貨到海外倉(cāng)。新品的備貨量與信息流有很大的關(guān)系,既要依據(jù)每個(gè)類目的產(chǎn)品情況來(lái)分析,也要和老品的銷售數(shù)據(jù)結(jié)合。結(jié)合今年與去年同一季度單月數(shù)據(jù)對(duì)比測(cè)算,如果系數(shù)值低于 1 或者 1.5,就應(yīng)該相應(yīng)調(diào)低備貨量。
團(tuán)隊(duì):選人 or 培養(yǎng)人
對(duì)于垂直類品牌賣(mài)家而言,除了技術(shù)、品牌、資金等壁壘外,人才也是公司主要競(jìng)爭(zhēng)力之一。根據(jù)跨境眼觀察與跨境眼海豚學(xué)園原創(chuàng)出品的《組織管理調(diào)研報(bào)告》顯示,企業(yè)發(fā)展主要的壓力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)人才問(wèn)題,人才招聘速度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度,或?qū)⑹?89.9% 的企業(yè)陷入人才瓶頸,造成企業(yè)人才斷層。
人才問(wèn)題在所有影響企業(yè)發(fā)展的因素中占比高達(dá) 65%,遠(yuǎn)高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈等因素。
人才是選出來(lái)的,還是培養(yǎng)出來(lái)的?
嘎達(dá) 60%-70% 的人才通過(guò)選拔而來(lái),30%-40% 通過(guò)培養(yǎng)而來(lái)。關(guān)于選人,基層要考量其執(zhí)行力、穩(wěn)定性和學(xué)習(xí)能力;中層要考量其溝通能力、綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)體系建設(shè)能力及團(tuán)隊(duì)管理能力;高層,更重視價(jià)值觀、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與破局能力;
關(guān)于培養(yǎng),內(nèi)部建立師徒機(jī)制,以老帶新、導(dǎo)師制的形式培養(yǎng)人才。其中,搭建合理的培訓(xùn)體系是團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中,組織部非常關(guān)鍵,不僅能幫助公司選人、培養(yǎng)人,還能讓價(jià)值觀最大化地發(fā)生價(jià)值、提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
培訓(xùn)的關(guān)鍵在于,將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn),將優(yōu)秀人才內(nèi)化為打勝仗的組織能力。
企業(yè)文化:對(duì)內(nèi)講人性,對(duì)外講狼性
激烈的競(jìng)爭(zhēng)下,提升“自我造血”,選人、育人的能力是關(guān)鍵,留住人才亦是關(guān)鍵。
企業(yè)要留住人才,必須擁有完善的激勵(lì)體系,除了上述提到的發(fā)展空間和培訓(xùn)體系,還有“在什么山上唱什么歌,到什么地方喝什么水”的企業(yè)文化。公司的價(jià)值觀應(yīng)該和當(dāng)?shù)匚幕诤霞藿?,才能?chuàng)造出最合適的價(jià)值觀和組織模式。
比如,深圳的文化在于拼搏、人才密度高,而義烏的人才結(jié)構(gòu)相對(duì)深圳則偏供應(yīng)鏈和物流端,所以要結(jié)合當(dāng)?shù)厝瞬徘闆r形成相應(yīng)的人事結(jié)構(gòu),才能最大地發(fā)揮人才的效能。
好的企業(yè)文化一定是介于變與不變之間,變,即不害怕變化,擁抱變化。不變,“治大國(guó)如烹小鮮”,管理公司,不能隨波逐流、頻繁調(diào)整方向。
長(zhǎng)期主義:好種子,埋得深。保持長(zhǎng)期主義,根據(jù)市場(chǎng)、用戶、平臺(tái)等變化,迭代產(chǎn)品,對(duì)消費(fèi)者長(zhǎng)期輸出價(jià)值,贏取用戶。嘎達(dá)正是這樣深耕多年,從數(shù)十萬(wàn)個(gè)義烏小商品賣(mài)家中脫穎而出,變成年銷過(guò)億的跨境品牌賣(mài)家。
在搏斗中,只能思進(jìn),不能思存,更不能思退。企業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順,應(yīng)時(shí)刻保持警醒。尤其在面對(duì)當(dāng)下行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,把產(chǎn)品與服務(wù)做好。
文章來(lái)源于跨境眼觀察